Я всегда работал с партнерами, был локомотивом. Обжигался, но не разуверился в силе партнерства, как это часто бывает после болезненных историй. Сегодня расскажу о своих отношениях с партнерами и о том, как не изменить себе в спорных моментах. // 11.02.2022

Деньги и планы на будущее – две причины разбежаться

На разных этапах роста бизнеса меняется суть и значение партнерских отношений. Вначале сложно, люди объединяются и вместе бегут к цели, делят задачи, ответственность, радуются успехам и поддерживают друг друга в решении проблем. Вопросы начинаются, когда появляются деньги, открываются новые возможности и перспективы.

Причин ссор у партнеров, как правило, две: либо не могут поделить деньги, либо по-разному видят будущее компании.

У нас было именно так. Я настаивал на том, чтобы производить комплектующие для нашего оборудования самостоятельно. Партнеры были сторонниками другой модели: закупать готовые детали на стороне, а на нашем заводе только собирать продукцию.

Мы разошлись и построили новые компании – каждый в соответствии со своим видением. Дело было в 2005 году.

Разочаровался ли я? Нет. Почти сразу снова вошел в партнерство. По сей день во всех моих проектах как бизнесовых, так и творческих у меня есть партнеры. Если вы партнерский человек, не нужно изменять своей природе даже после неудачных историй. Разумнее проанализировать ошибки и стараться избегать их в будущем.

Приведу примеры самых распространенных ошибок в отношениях с партнерами.

Поделить бизнес поровну не выйдет

Соотношение собственности 50 на 50 не работает. Крайне редко бизнес способен такое пережить. Рано или поздно начинаются вопросы, и разрешить их может только решающее право голоса. Если его нет, бизнесу конец.

Нет других вариантов, кроме 50 на 50? Тогда пропишите в уставе или меморандуме, за какой стороной закрепляете решающее право голоса. Договоритесь обо всем на берегу, пропишите основные вещи в «сейфовом» договоре и перечитывайте этот документ каждый раз, когда ситуация начинает накаляться.

Идеальный вариант – закрепить принятие решений операционного характера за директором.

Партнер, похожий на вас – плохая идея

Не стоит входить в партнерство людям со схожим характером, компетенциями, темпераментом. Еще хуже – браться за одинаковый функционал без четкого разделения обязанностей.

В любом партнерстве есть один генератор и один консерватор. От союза двух генераторов компанию разорвет, а два консерватора превратят ее в болото.

Один партнер должен генерировать идеи, другой – прикрывать тылы и одергивать генератора, возвращать его с небес на землю. Генератор – это продажи, идеи, переговоры, захват новых рынков. Консерватор держит компанию в целом, управляет финансами, отчетностями и прочим.

Сегодня доступны разнообразные тесты для определения психотипа и структурирования команды. Ими можно и нужно пользоваться для понимания сильных и слабых сторон не только партнеров, но и сотрудников компании, для эффективного общения с каждым. Это руководство по эксплуатации в самом безобидном и конструктивном смысле.

Знаю одну очень успешную компанию, где партнеры создали эффективный тандем: один собственник постоянно ездит по выставкам, ищет клиентов, ведет переговоры, заключает сделки. Второй всегда в офисе – контролирует процессы, занимается операционкой.

Они качественно дополняют друг друга. И это непосредственно отражается на результатах их бизнеса.

Все время прятать документацию – утопия

Не пытайтесь вести запутанную бухгалтерию и строить отношения на обмане. В современном мире такое встречается реже, чем в 90-е, когда начинали мы. Молодые предприниматели сразу стараются работать по правилам, вести красивую документацию и отчетность.

Лет 20–25 назад достаточно было самому знать все цифры и поменьше светить их в отчетах. 30% дохода по безналу, 70% наличными и иногда в мешке. Вы контролируете мешок и залезаете в него время от времени, когда возникает необходимость. Не разделяете свои деньги и деньги компании. Это в принципе неправильная модель и вдвойне неправильная, если в бизнесе есть партнер.

Отчетность должна быть максимально понятной и умещаться на листе А4, чтобы даже человек не из отрасли понял суть и механику подсчета.

Такой миноритарный партнер у меня в Pet Technologies уже больше десяти лет. Он входил в компанию на заранее оговоренных условиях, что не будет вникать в операционные процессы. У нас максимально прозрачные финансовые отношения и система выплаты дивидендов. И ни одного конфликта за все эти годы.

Строить бизнес с женами – ужинать с работой

Также не стоит строить бизнес с членами семьи, особенно с женами. За всю жизнь я видел только два успешных случая семейного бизнес-партнерства. В этом контексте я говорю о партнерстве в крупной компании, а не о маленьком семейном предприятии из десяти человек.

Исключения всегда бывают. Но, по моему мнению, бизнес и семья – две разные истории, которые не должны пересекаться.

Я бы, к примеру, не хотел с близким человеком обсуждать рабочие вопросы 24 часа 7 дней в неделю. А если вы бизнес-партнеры, по-другому не выйдет, как бы вы ни старались табуировать тему работы за семейным ужином.

В войне за бизнес нет победителей

Не затевайте войну с партнером в случае возникновения конфликтов и разногласий. В такой войне нет победителей, выигрывают только юристы, нотариусы и другие посредники.

Развод с компаньоном, особенно в среднем или крупном бизнесе, может быть в десять раз хуже, сложнее и болезненнее, чем развод с женой.

Поэтому нужно выдыхать и пытаться договориться: поделить бизнес, выкупить или продать долю. Универсального рецепта нет. Есть универсальный совет: не воюйте.

Мы с партнерами за два 20-минутных разговора все обсудили и разошлись. Обрисовали суммы, провели выплаты, разбежались.

Я верю в то, что бизнесмены – это люди слова, которые отвечают за то, что говорят и делают. И я убежден, что строить бизнес в партнерстве гораздо эффективнее, чем в одиночку. Главное, чтобы рядом были люди, готовые подать руку, а не подставить ногу.